Forandrings-kommunikation

De fleste forandringsinitiativer starter med de bedste intentioner: at forbedre eller optimere et eller flere aspekter af organisationens daglige drift. Problemet er, at de fleste initiativer har tendens til at gå i stå i initiativfasen. Over 70% af alle forandringsinitiativer anses for ikke at leve op til deres oprindelige hensigt

En velkendt begrænsning er, at evnen til at skabe klarhed og engagement gennem et helt projekt er sjælden. En undersøgelse foretaget af Project Management Institute konkluderer, at dårligt styret kommunikation er skyld i mere end 50% af de fejlslagne projekter. Derimod når projekter med effektiv kommunikation deres mål 80% af tiden.

Med tanke på, hvor afgørende det er for virksomheders succes at gennemføre succesfulde forandringer, er det paradoksalt, hvor eftergivende mange mennesker er, når det gælder kommunikation. Ofte bliver forandringskommunikation tildelt projektlederen som en ekstra opgave eller simpelthen helt udeladt.

Effektiv forandringskommunikation opstår ikke bare ved et tilfælde. Det er resultatet af en dybdegående analyse og en klar identifikation af problemer relateret til motivation blandt medarbejderne samt forhindringer og modstand mod forandring. Denne proces bør starte længe før den egentlige implementeringsfase og inkludere mere end blot at formidle fakta og tal.

Sidstnævnte er særligt vigtigt – for hvis man tror, at man blot kan rationalisere forandringen, giver man efter for illusionen om, at der har fundet reel kommunikation sted. I virkeligheden kan det i bedste fald betragtes som information.

Information og kommunikation er ikke det samme, og effektiv forandringskommunikation er det, der skal balancere disse to. Information er envejskommunikation, der typisk er formel i sin tone og appellerer til folks rationalitet ved at indeholde fakta, KPI’er, planer og roadmaps.

Kommunikation, på den anden side, er historiefortælling, der sætter tingene i perspektiv, opmuntrer til at skabe mening og starter meningsfulde samtaler. Kommunikation har en mere følelsesmæssig appel, og da vi arbejder inden for dette felt, er vi overbeviste om, at når det drejer sig om organisatoriske forandringer, er denne form for appel mere effektiv end logik og ledelsesetos.

De fleste projekter indeholder masser af information. Strategien skubbes ud af lederne på møder og i præsentationer og e-mails. Det er ikke måden at overbevise folk på, for der er en total mangel på vilje til at involvere og engagere folk og starte samtaler. Ofte mangler projekterne helt kommunikation.

En vellykket implementering af forandringsinitiativer bør starte med erkendelsen af, at uanset målet med og indholdet af forandringen så handler det i bund og grund om mennesker, der skal agere anderledes i morgen, end de gjorde i går. Og mennesker er alt andet end rent rationelle væsener, der opfører sig i overensstemmelse med idealet om homo economicus. Beslutninger træffes ikke altid på baggrund af en altomfattende informationsmængde og efter at have afvejet alle fordele og ulemper, men træffes i stedet på baggrund af mavefornemmelsen. Ubehag eller endda modstand mod forandring skyldes ikke altid blot mangel på information og kan derfor langt sjældnere end forventet løses med rationelle argumenter.

En velgennemtænkt kommunikationsstrategi bør derfor sigte efter en balance mellem rationelle og følelsesmæssige elementer. Uden denne balance er der stor sandsynlighed for, at den ønskede forandring, som projektet skulle skabe, er dødsdømt, før det overhovedet har haft en chance for at lykkes.