Case: Marmormolen

Da entreprenørvirksomheden Aarsleff og nedrivningsfirmaet Tscherning vandt udbuddet om at byggemodne Marmormolen i Nordhavn, besluttede de sig for at lave teamudvikling i den styregruppe, der havde ansvaret for det 200 millioner kroner store projekt. I dag kan de konstatere, at investeringen var det hele værd: Deres fysiske mål i form af Vasaløbet og forretningsmæssige mål i form af tids-og budgetplan er blevet overholdt trods et højt ambitionsniveau. Direktør Søren Tschernings konklusion på teamudviklingsforløbet er sikker: ”Teamudviklingen i Marmorstyr har klart gjort en stor forskel.”

Den gamle industrihavn i Nordhavn har i de seneste år været under en heftig udvikling fra før at have huset frønnede fiskekuttere og store industrikraner til i dag at lægge jord til bebyggelser, der skal rumme nye beboelseskvarterer i København.

I den forbindelse bød Aarsleff på et stort byggemodningsudbud af Marmormolen i et konsortiesamarbejde med Tscherning. Sidstnævnte havde bygherrekontakten, men Aarsleff fik totalentreprisen grundet virksomhedens størrelse. Konsortiet vandt udbuddet, der havde et budget på 200 millioner kroner, og i 2010 faldt de kontraktlige og juridiske formaliteter på plads, og samarbejdet blev skudt i gang.

Ingen storebror og lillebror
Carsten Lund, der er afdelingsdirektør i Aarsleff, havde tidligere god erfaring med at investere i teamudvikling af styregruppen. Desuden var han opmærksom på den indbyggede skævhed, der var mellem Aarsleff og Tscherning, fordi førstnævnte er væsentligt større og omsætter tilsvarende for væsentligt mere, hvilket potentielt ville kunne smitte negativt af på samarbejdet og skabe en uhensigtsmæssig lillebror-storebror-relation. Derfor blev Bent Kock Nielsen fra Implement Consulting Group (Implement) bedt om at teamudvikle styregruppen, der bestod af fem personer, henholdsvis tre fra Aarsleff og to fra Tscherning. I fællesskab blev de enige om at kalde sig for Marmorstyr. Carsten Lund uddyber ønsket om at teamudvikle styregruppen med følgende bemærk­ning: ”Samarbejdet har været i højsædet, og lige siden den første dag, vi fik kontrakten, har vi lagt vægt på, at vi skulle gøre noget ekstraordinært i forhold til at få samarbejdet og samspillet op at køre.” Samtidig var der en fælles forståelse for, at det var to meget forskellige virksomhedskulturer, der skulle samarbejde, og det krævede ekstra opmærksomhed.

Læs hele artiklen her: